2015년 11월 실리콘벨리에서 일하는 한국인 엔지니어들을 만날 기회가 있었다. 그들이 속한 회사는 다양했지만,
마이크로소프트, 아마존, 링크드인, 구글, 페이스북, 넷플릭스, 오라클
유독 피곤해 보였던 아마존 엔지니어들의 모습은 아직까지 잊혀지지 않는다.
저자는 아마존에서 많은 것을 배웠지만, 12년이 결코 행복하지 않았다고 고백한다. 회사를 떠난지 몇 년이 지났는데도, 회사에 출근하지 않아도 된다는 사실에 안도할만큼…
고객을 최우선으로 여기는 아마존의 비전과 문화는 회사를 성장시키고 인류의 삶을 풍족케 하는 여러 기술과 서비스를 낳았지만, 그 과정에서 구성원들의 불행을 외면한 것은 아닌지 씁쓸한 뒷 맛을 남긴다. 언제나 대체 가능한 인력들이 아마존의 문을 두드리고 있으니, 아마존을 거쳐간 많은 엔지니어들이 자신을 부품 중 하나로 여기는 것도 큰 무리는 아닌 것 같다.
조직의 사다리를 힘겹게 오르는 대신, 자신의 경험과 강점을 살려 개인사업을 선택한 저자의 행보에 응원을 보낸다. 그가 아마존에서 노력하고 배운 것들이 또 다른 삶의 선택의 단단한 기반이 되었듯, 나에게도 지금까지 쌓아온 모든 것들이 분명 의미가 있어서, 언젠가 삶의 2막을 펼쳐나갈 때 도움이 되기를 바란다.
엔지니어 출신이지만 언젠가 경영자가 되길 꿈꾸는 나에게 방향을 제시하는 책이었다. 지금은 중간관리자인 나의 상황과 꼭 들어맞진 않았지만, 리더의 자질, 역할, 지향점에 대하여 배울점이 많았다.
그 중에서 인상적인 것 몇 가지는 아래와 같다.
리더에게 필요한 덕목 중 인품이 상당히 중요하다. 새롭게 리더를 세울 때 자라온 환경을 봐야 할 정도로.
지속성이 중요하다. 당장의 성과보다 미래를 보고 필요한 일을 해야 한다. 시스템을 구축하고, 전통과 문화를 만들어야 한다.
경영자는 ‘똑게’가 되어야 한다. 리더는 좋은 생각을 해야지, 많이 일하는 사람이 되어선 안 된다.
실력이 중요하다. 실력을 키우기 위해서 첫 번째 할 일은 ‘하지 않아도 될 일’ 목록 만들기. 실력을 키우는 가장 효과적인 방법은 ‘독서’.
사일로를 방지하는 효과적인 방법은 3~4년마다 부서의 장을 교체해 주는 것.
모든 의사 결정에는 구심점이 되는 근본 원칙이 세워져 있어야 한다.
리더에게 중요한 건 얼마나 많은 일을 하느냐가 아니라 그 많은 일 중에서 무엇을 선택하고 집중할 것인지 판단하는 것.
파트 리더 3년차인 올해에는 다르게 해보려고 고민 중이다. 가장 큰 차이는 구성원과 같은 일을 하지 않는 것이다. 파트가 지속적으로 낼 수 있는 성과의 총량을 키우기 위해서 내가 해야 할 일은 무엇인지 고민하고 우선순위를 세워 차례대로 해 나가려고 한다. 그러다보면 실무를 접할 기회는 거의 없을것이다. 실무 감각을 놓칠까봐 두려울 때도 있고, 실무를 하고 싶은 유혹이 있을 때도 있겠지만, 나에게 주어진 역할의 무게를 엄숙히 느끼며 앞으로 나아갈 것이다. 이 책은 그 길을 걸을 때 좋은 지도가 되어줄 것 같다.
미셸 오바마의 책을 읽고 버락 오바마의 팬이 되었다. 미셸의 눈에 비친 버락은 정말 멋진 사람이었다.
그는 부자가 되기보다는 세상에 영향력을 미치는 사람이 되고 싶다는 생각이 더 강했고, 그 방법을 아직 궁리하는 중이었다.
그는 두려움과 나약함을 드러내는 걸 부끄럽게 여기지 않았으며, 진실함을 무엇보다 소중하게 여겼다. 일터에서 그는 겸손한 사람이었고, 더 큰 목표를 위해서라면 자신의 욕구와 바람을 흔쾌히 희생할 줄 알았다.
청중의 에너지는 짜릿했고, 함성은 귀가 멀 듯했다. 버락이 거시적인 안목과 민주주의에 대한 굳은 신념을 지닌 괜찮은 사람이라는 사실이 더 이상은 비밀이 아니었다. 나는 그가 자랑스러웠지만, 놀라지는 않았다. 내가 그런 사람과 결혼했다는 사실을 예전부터 익히 알았고, 그의 역량을 죽 보아왔다.
버락은 머리속을 구획하여 관리하는 능력이 탁월한 사람인지라, 가족과 함께할 때면 일에 정신을 팔지 않고 감탄스러울 만큼 우리에게만 집중했다. 그것은 삶이 더 빨라지고 더 강렬해짐에 따라 차츰 몸에 밴 태도였다. 담을 쌓을 필요가 있었고, 경계를 보호할 필요가 있었다. 가족의 저녁 식탁에 빈라덴은 초대받지 않았다.
버락이 대통령이 되기까지 어떤 정치 경력을 거쳤는지 몰랐는데, 이 책을 통해 생각보다 빠른 속도로 대통령의 자리까지 갔다는 것을 알 수 있었다. 운이 좋았던 것이 아니라, 미셸이 언급했던 것처럼 그는 준비된 사람이었다. 자신만의 굴에 들어가 굉장히 많은 책을 읽고 생각하고 글을 썼으며 사회운동에 헌신했다.
부모님은 세상 모든 사람은 저마다 비밀스러운 역사를 가지고 있으며 그 점 하나만으로도 그들에게 관용을 보여야 한다고 말씀하셨다.
아버지는 병원을 싫어하셨다. 불평에도 흥미가 없었다. 그저 닥친 일을 묵묵히 받아들이고 의연히 감당하는 타입이었다.
부모님은 대화할 때 우리를 어른처럼 대했다. 가르치려 들지는 않았지만, 우리가 묻는 질문은 아무리 유치한 것이라도 끝까지 진지하게 대답해주었고 편의상 결론을 서두르는 일은 결코 없었다.
아버지에게 시간이란 타인에게 베푸는 선물이었다.
아버지는 자신의 쓸모를 굳게 믿었다. 그것은 아버지의 자긍심이었다.
어머니가 부모로서 지킨 마음가짐은 아주 훌륭하고 나로서는 따라 할 수도 없는 것이었다. 그것은 어느 순간에도 동요하지 않는 선불교적 중용에 가까웠다. … 우리 어머니는 그저 한결같았다. 쉽게 판단하지 않았고, 쉽게 참견하지 않았다. 대신 우리 기분을 면밀히 살폈고, 무엇이 되었든 그날 우리가 겪은 시련이나 성공을 자애롭게 지켜보는 증인이 되어주었다. 상황이 나쁠 때라도 동정은 아주 약간만 표시했다. 우리가 뭔가 잘 해내면 딱 적당한 정도로 칭찬하여 자신도 기쁘다는 사실을 알렸지만, 그 이상 지나치게 칭찬하여 우리가 어머니의 칭찬을 바라고 무언가를 하게 되는 상황은 만들지 않았다.
어머니는 오빠와 나를 한결같이 사랑했지만, 우리를 손아귀에 쥐고 흔들지는 않았다. 어머니의 목표는 우리를 바깥세상으로 내보내는 것이었다. 늘 “난 아기가 아니라 어른을 키우는 거야”라고 말했다.
미셸의 부모님이 보여준 삶의 태도와 가르침은 미셸과 그녀의 오빠를 반듯하게 키워냈다. 우리 아이에게 나는 어떤 모습을 보이고 어떤 마음가짐을 가져야 할지 생각하게 했다.
버락의 거대한 비전에 동참하기로 마음을 먹은 미셸은 예측 가능한 삶, 가족을 돌보는 삶을 누릴 수 없는 현실에 괴로워한다. 퍼스트레이디가 되고 나서는 자신에게 한정된 역할에 고민한다. 그럼에도 불구하고 버락 못지 않은 낙관주의로 퍼스트레이디로서 자신에게 주어진 영향력을 잘 활용해 세상에 도움이 되는 활동을 꾸준히 이어나가는 모습은 인상적이었다. 군인 가정을 도왔고, 어린이 비만 문제를 해결하는 데 앞장섰다. 주어진 환경을 묵묵히 받아들이고 타인에게 베푸는 삶을 살았던 아버지의 영향이 컸을 것이다.
세상에 좋은 영향을 미치기 위해 노력했던 오바마 부부와 같은 사람들이 더 많이 나오길. 나도 그 중 한 명이 될 수 있기를 바란다.
점점 커지는 파트 규모에 맞게 파트리더로서의 역할을 늘 다시 고민하고 돌아보아야 한다고 생각한다. 내년에는 파트원들에게 나의 역할을 어떻게 소개할까 고민하다가 ‘좋은 문화를 만들고 수호하는 사람’으로 하려고 했는데, 이 책 내용을 다시 정리하면서 알게 되었다. 여기서 컨닝했구나…
나는 CEO의 C가 문화(culture)의 약자라고 생각한다. CEO는 조직 문화를 담당하는 큐레이터다.
침몰해가는 MS를 공감능력으로 다시 부활하게 한 CEO 사티아 나델라의 책으로 리더십 뿐만아니라 기업, 비지니스, 파트너십, 기술, 윤리에 대한 철학도 담겨있다.
공감 능력은 리더십의 처음이자 마지막이다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘이기도 하다. 공감 능력은 개인이나 팀에 자신감을 심어주는 노력과 관련된 것으로 리더십 수업에서 가르치기는 하지만 쉽게 체득하기 어렵다. 나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다.
라틴아메리카 출신을 만나든, 중동 출신을 만나든, 미국 내의 다른 도시 출신을 만나든 나는 늘 사람들의 사고방식과 생각, 그리고 감정을 이해하기 위해 노력한다. 아이들에게 공감하는 아버지가 되고 싶다는 열망, 그리고 상대방의 깊은 마음을 이해하고 싶다는 열망을 품은 덕분에 나는 더 나은 리더가 될 수 있었다.
CEO로 처음 몇 달을 보내는 동안 나는 많은 시간을 들여 누구에게나 귀를 기울였다. 내가 추수감사절 휴가 기간에 작성해 이사회에 보낸 글에서 약속한 그대로였다. 나는 회사에 소속된 모든 리더와 만났고 파트너나 소비자를 만날 때는 반드시 밖으로 나갔다.
아들을 키우면서 공감 능력을 키울 수 있었던 나델라처럼, 나 역시 딸을 키우면서 공감 능력이 좋아짐을 느낀다. 파트 리더 역할을 하면서 구성원들과 많은 대화를 하고 서로 다른 생각과 감정을 이해하려고 노력하면서, 자신 밖에 몰랐던 나의 시야가 넓어짐을 느낀다.
리더십이란 어떤 결정을 내리고 이를 따르도록 팀원들을 결집시키는 자질을 의미한다. 인도 고위 공무원인 아버지를 지켜보면서 영속적인 조직을 만드는 것보다 힘든 일은 별로 없다는 사실을 배웠다. 지시 대신 합의를 통해 사람들을 이끌겠다는 결정은 잘못된 선택이다. 조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서부터 시작된다.
민주적으로 조직을 운영한다는 생각으로, 합의의 방식으로 이끄는 것에 대해서 경계심을 가질 수 있었다. 큰 틀에서 비전과 문화는 리더가 제시하고 설득해 나갈 수 있어야 한다. 합의의 여지는 리더의 철학이 부재함을 의미한다.
책을 읽으면서 MS 직원들 뿐만 아니라 나델라를 아는 누구나 그가 잘 되길 바라지 않을까 상상했다. 추구하는 가치에 대한 확신, 긍적적인 에너지, 경청과 공감, 그를 좋아하지 않을 수 없을 것 같다는 생각이 들었다. 나 역시도 누군가에게 그런 존재가 될 수 있기를…
